В СССР были разработаны специальные технологии управления – системы «Спутник» и «Скалар» (генеральный конструктор Побиск Георгиевич Кузнецов), секреты которых сегодня приобретают особую важность и значимость в принятии управленческих решений.
С помощью этих систем в СССР осуществлялись космические программы. Эти системы использовались при создании и запуске космического корабля «Буран». В течение 18 лет над «Бураном» непосредственно работало более миллиона человек в 1286 предприятиях и организациях, 86 министерствах и ведомствах, были задействованы крупнейшие научные и производственные центры страны. Общие затраты на программу составили 16,4 млрд. советских рублей.
В настоящее время эти системы (технологии) являются действенными и востребованными.
Глобальный - и даже, можно сказать, вселенский - масштаб проблемы, которую рассматривал Побиск Георгиевич, требовал таких инструментов, которые позволяли бы понижать сложность рассматриваемых процессов без потери их существенных особенностей. Поэтому, конечно, он не мог пройти мимо системного подхода, который активно развивался и в мире, и в нашей стране в начале 60-х годов. И который предлагал дисциплину последовательного и всё более подробного изучения рассматриваемой целостности, в процессе которого в ней выделялись вход, выход, элементы, связи, подсистемы и тому подобные конструкты системного подхода.
Вы когда-нибудь задавались вопросом: что происходит в голове любого руководителя? О чем он думает? Какие мысли в его голове?
Тогда задам второй вопрос. А о чем думает обычный рабочий, специалист и служащий?
Есть разница?
- Да, есть и весьма существенная.
Перво-наперво вам надо знать, что любой управленец думает совершенно по-другому в отличие от обычных людей. Совершенно!
При этом все учебники по менеджменту во весь голос учат нас всевозможным управленческим вещам (понятиям, категориям, схемам, классификациям, методам, правилам и пр.), которыми мы никогда не пользуемся и никогда в реальной жизни не будим применять.
Почему?
Потому что все они ПУСТЫЕ! Все они грузят нас тоннами ненужной информации. Да, она красиво ласкает слух. А на практике она совершенно не нужна. Постепенно у вас складывается впечатление, что руководителем надо родиться. Что быть руководителем это природный дар. Что руководитель обладает какими-то особыми знаниями, сверхспособностями. Что это все надо держать в голове.
Вы, наверное, не раз слышали: «Менеджмент – это искусство, используя которое происходит управление коллективом с высоким мастерством и хорошим умением. Этим искусством владеют единицы, им этот дар дан от рождения.»
А вот и ещё:
«Искусство управления, как и всякий другой вид творчества, обязательно имеет в своей основе талант, оригинальность и самобытность личности. Талант руководителя проявляется в его яркой индивидуальности, нестандартности, в его особом образе мышления и широком кругозоре.»
«Искусство менеджмента заключается в использовании накопленного опыта и приобретённых знаний творчески на практике. Это требует определённого природного дара, таких людей называют лидерами. Менеджер должен тонко чувствовать всё, что происходит вокруг и уметь увлекать за собой и направлять подчинённых. Поэтому существенно то, что он помимо развитой интуиции, воображения, определённых знаний и так далее, должен обладать организаторскими способностями.»
Вам кажется, что Вы не попадаете в круг этих счастливчиков. Напрасно… ?!?
Кто из Вас с детства не хотел стать лидером?
Так вот. Любой руководитель /лидер постоянно задает себе вопросы и отвечает на них, а именно:
- «КТО»,
- «ЧТО»,
- «КОГДА»,
- «ГДЕ»,
- «СКОЛЬКО»,
- «КАК»,
- «ОТ КОГО ЧТО»,
- «КОМУ ЧТО»,
- «ПОЧЕМУ»,
- «ЕЩЕ».
Всего 10 вопросов управления.
При этом очередность вопросов и ответов на них не имеет значения.
В любой момент времени отличный руководитель / лидер знает:
- «КТО» отвечает за проблему, за ее решение и ее любую часть. При этом он знает должность и Ф.И.О. конкретного ответственного исполнителя, который несет персональную ответственность за ее решение. Отвечая на этот вопрос, руководитель, ни в коем случае не может ограничиваться только названиями организаций (отделов, управлений и пр.) – потому что вывески «организаций», «отделов», «управлений» не могут нести персональной ответственности за решение проблемы. Ответственность должен нести конкретный человек;
- «ЧТО» представляет собой проблема, ее решение и какие части согласованно в нее входят, «ЧТО» должно быть СДЕЛАНО для ее решения;
- «КОГДА» будет достигнут конечный и любой промежуточный результат в ходе решения проблемы, «КОГДА» начнется решение проблемы;
- «ГДЕ» будет решаться проблема и ее составные части. Здесь, кроме географического места, иногда указывается и организация;
- «СКОЛЬКО и какие» конкретно ресурсы потребуются для решения проблемы и достижения требуемого результата и любой их части;
- «СКОЛЬКО и какие именно» конечные или промежуточные результаты будут получены;
- «КАК», «каким именно путем» (методом, способом) будет решена проблема и ее любая часть в общем плане работ;
- «ОТ КОГО ЧТО», «от кого и какие именно» ресурсы либо промежуточные результаты будут получены для решения проблемы и любой их части;
- «КОМУ ЧТО», «кому и какие именно» результаты, в т.ч. промежуточные, будут переданы в ходе решения проблемы и любой их части;
- «ПОЧЕМУ» данный ответственный исполнитель должен решить данную проблему и ее любую часть;
- «кто ЕЩЕ» отвечает за проблему, ее решение и любую ее часть, «что ЕЩЕ» входит в проблему и ее решение, «когда ЕЩЕ» начнется решение проблемы либо она будет решена, «сколько и какие ЕЩЕ» потребуется ресурсы и пр.
Ничего другого в голове руководителя не происходит.
Он с утра до вечера, а ночью во время сна – его мозг, постоянно перебирает эти вопросы и ответы на них. Выбирает лучшие варианты. Как кубик Рубика получается. Но если в кубике Рубика шесть сторон и цветов, которые надо собрать вместе, то руководитель должен ответить на 10 вопросов и найти эффективное решение проблемы (достижение цели, выполнение задачи).
То есть руководитель – это тот человек, который должен собрать «кубик» из 10 вопросов управления и ответов на них. Эффективный руководитель – это всего лишь на всего человек, который умеет эффективно собирать этот управленческий «кубик». Вот это и есть самый главный секрет секретных советских технологий управления.
Чтобы управлять организацией в 10, 100, 1 000, 10 000, 100 000 человек надо уметь отвечать на эти вопросы. Уметь группировать всю информацию согласно этим вопросам. Уметь отбрасывать лишнюю и ненужную информацию.
Это касается как каждого нижестоящего руководителя, так и всех руководителей высшего и среднего звена. Абсолютно всех руководителей. Которые или уже работают с вами, или будут работать.
Все управленческие категории должны находить в вашей голове, как руководителя, ответы четко согласно этим вопросам.
При этом руководитель в этом случае должен придерживаться принципа полноты – он обязан перечислять все возможные альтернативы: все, известные принципиально, абсолютно все и все, доступные на данный момент времени. Тогда будет из чего выбирать. А иначе с его стороны будет «какое-то легкомыслие» и «сплошной волюнтаризм».
Кажется все просто!
Но одно дело знать, а другое уметь!
Чтобы выработать эти навыки вам надо заполнить таблицу, состоящую из 10 колонок. Надо заполнить в этой таблице 200 строк.
Это ваше домашнее задание.
В этой таблице указать:
- какие цели и задачи поставлены,
- какие работы уже выполнены,
- какие проблемы возникли,
- какие управленческие решения приняты.
Заполнить 200 строк, не менее, и в каждой строчке написать ответы на вопросы «КТО», «ЧТО», «КОГДА», «ГДЕ», «СКОЛЬКО», «КАК», «ОТ КОГО ЧТО», «КОМУ ЧТО», «ПОЧЕМУ», «ЕЩЕ».
Вы должны подойти к этому заданию ответственно.
Ответить на эти вопросы наиболее полно. Особенно на вопрос «СКОЛЬКО» и указать все ресурсы (в т.ч. их количество), которые потребуются для достижения цели и выполнения задачи, которые реально были использованы в ходе выполнения работ, которые будут использованы для решения проблемы и выполнения управленческого решения.
Вы должны также четко отвечать на вопрос «СКОЛЬКО» применительно к тому результату, который будет достигнут в ходе решения проблемы. Ответ должен содержать полную и четкую количественно-качественную характеристику этого результата.
Отвечая на вопрос «ЧТО», вы должны написать те четкие и конкретные действия, которые приведут к решению проблемы.
Вы должны спрашивать себя не «что делать», а «ЧТО СДЕЛАТЬ» для решения проблемы. Заметили разницу? «ЧТО СДЕЛАТЬ»!
Тяжело? Я понимаю, что займет это ни один, ни два, ни три дня.
Выполнив это задание, вы только тогда выработаете этот навык группировать всю информацию, которая вам идет из внешнего мира, и отсеивать ненужную. Вы только тогда научитесь мыслить как руководитель. Как руководитель с большой буквы!
А теперь в заключение настоящего параграфа я полностью привожу статью Кузнецова Побиска Георгиевича, генерального конструктора систем управления «Спутник» и «Скалар», опубликованную в 1990-х годах: «Ответь на шесть вопросов и Россия станет самой демократической страной в мире».
Говорят в России потеряна управляемость. Я бы так не сказал: ведь для достижения успеха в разрушении, что сейчас и происходит, тоже нужно чтобы добиться успеха в созидательной работе, а именно умелое руководство. Ну, а в восстановлении народного хозяйства, - тут проблема управляемости действительно стоит в повестке дня. Как же следует управлять?
Немало поучительного можно почерпнуть, если познакомиться с системами управления комплексными целевыми программами, разработанными в рамках оборонных министерств еще в 60-х годах. Это системы «СУР» (Минрадиопром, гл. конструктор С. Никаноров), ПУСК (Минсудпром, Г. Кезлинг), КОМПАС (Минавтопром, Е. Нисевич), а также «СПУТНИК-СКАЛАР», где я являлся главным конструктором по программно-целевому планированию. Тогда эти работы не были по-настоящему востребованы, хотя они удовлетворяли лучшим мировым стандартам, да и вообще могли быть выполнены, учитывая использование диалектического метода, только в нашей стране.
«Скалар» на целевую программу имеет очень простой вид: это шесть колонок, содержащих вопросы, и соответствующее число строк, конкретизирующих выдаваемые задачи. В каждой строке, по уровню иерархии раздаваемых заданий, должно быть указано - в виде ответа на шесть вопросов - следующее:
КТО отвечает за выполнение задания? Фамилия.
1.При ответе нельзя писать названия организаций - "вывески" организаций не могут нести персональной ответственности за порученное дело.
2. ЧТО конкретно данное лицо должно сделать? Здесь подлежит проверке соответствие лица порученному делу. Только «знающий» человек может осуществлять конкретизацию своего задания.
3. КОГДА описанное задание должно быть выполнено?
Этот вопрос существен, так как ложка дорога к обеду.
4. ГДЕ это должно быть сделано?
Здесь, кроме географического места, иногда указывается и организация.
5. СКОЛЬКО на это отпущено?
В предъявляемой программе - это рубли и доллары. Возможно и другое заполнение - физическими мощностями и человеко-годами. В плане ГОЭЛРО указывалось число лошадей и число людей.
6. КАК именно будет выполнено данное задание?
Это и есть переход на следующий уровень выдачи заданий, каждое из которых порождает новую строку таблицы.
Все подобные программные документы различаются друг от друга только двумя признаками: а) списком вопросов, с которыми можно обращаться к документу; б) степенью детальности ответа на вопросы.
Фактически это исторически сложившаяся форма «боевого приказа» или «плана военной кампании», которая вырабатывалась в недрах генеральных штабов. А использовалась такая система в весьма экстремальных условиях. Табличная форма предоставления программ была разработана в конце 60-х годов и известна профессионалам под названием системы «СКАЛАР»(Система «Спутник-Скалар», разработанная П.Г. Кузнецовым содержит ответы на 6 основных вопросов управления: «КТО», «ЧТО», «КОГДА», «ГДЕ», «СКОЛЬКО» и «КАК». Это не исключает наличие иных: дополнительных, альтернативного и мотивационного вопросов.
Я описал стандарт или форму представления любой программы как машинного документа. Такая табличка может содержать десятки и сотни тысяч строк с перечнем всех ответственных лиц. Если такой формы документа (таблицы) с конкретными фамилиями, описанием заданий, сроками, местами и выделенными ресурсами нет, то можно сделать вывод: у людей есть желание иметь программу, но настоящей программы пока еще нет. Составление программы по такой форме является проверкой на «профессиональную пригодность».
Некоторые члены правительства кичатся, к примеру, наличием у них каких-то профессиональных знаний. Однако их «профессионализм» хорошо виден, скажем, из их решения за две недели разработать программу по чеченской проблеме стоимостью 16,2 триллиона рублей и один миллиард долларов. Даже если попросить расписать по фамилиям задания с объемом работ до 10 миллиардов рублей каждое (нижние строчки конкретизации заданий), то нужно заполнить около 2.000 строк! Найти 2.000 конкретных исполнителей и обсудить с ними задания за две недели - это означает, что либо все составители программы гении, либо они издеваются над наукой.
Руководство СССР в 1990-х годах, потерпели поражение от двух "противников" - мирового финансового капитала и собственной партгосбюрократии. Программное управление в предлагаемом виде позволяет поставить ту же бюрократическую машину под контроль всеобщего интеллекта, под народный контроль. Понятно, управлять таким образом удобнее при общественной собственности на средства производства.
П.Г. Кузнецов. Главный конструктор системы «СПУТНИК-СКАЛАР».»
